Ein Kulturwandel führt zu einer Verbesserung des Durchsatzes
HÖRDAUER | 12:42
Das Washington Regional Medical Center (WRMC) ist ein gemeinnütziges 425-Betten-Traumazentrum der Stufe II und das wichtigste Versorgungszentrum im Nordwesten von Arkansas. Ziel der Klinik ist es, die Gesundheit der Menschen in der Region durch einfühlsame, qualitativ hochwertige Pflege, Prävention und Aufklärung zu fördern. Heather Beauford, RN, MSN, Emergency Department Operations Manager und Trauma Program Manager, berichtet im Interview, wie es dem WRMC gelungen ist, den Patientendurchsatz signifikant zu verbessern und den Kulturwandel im Klinikalltag zu verankern.
Konkrete Verbesserungen durch einen strategischen Wandel
- 92 % weniger Patientinnen und Patienten, die unbehandelt die Notaufnahme verlassen
- 94 % Reduktion der nicht-patientenbezogene Arbeitszeit
- 67 % kürzere Wartezeiten in der Notaufnahme
- 87 % schnellere Zuweisung eines Bettes
für aufgenommene Patientinnen und Patienten - 47 % mehr Entlassungen (bis 11 Uhr)
- 5 % kürzere Verweildauer insgesamt
Was Sie in der heutigen Folge hören werden:
Heather Beauford beschreibt in dieser Folge den Weg, den das WRMC gegangen ist.
Einbindung der Führungsebene ist entscheidend
„Unser CEO, Herr Shackelford, unsere CNO Meredith Green und unsere stellvertretende CNO Rebecca Kelly – sie alle sind täglich in den Prozess des Patientenfluss involviert. Sie nehmen an den täglichen Führungskräftemeetings teil, hören sich die Daten an, die dort präsentiert werden, und treffen auf dieser Grundlage Entscheidungen. Diese konsequente Einbindung hat entscheidend dazu beigetragen, dass das Thema Durchsatz strategisch verankert wurde.“
Ein eigenes Gremium für Patientenfluss
„Wir haben ein monatlich tagendes Gremium für den Patientendurchsatz ins Leben gerufen. Dort analysieren wir sämtliche Hindernisse und definieren konkrete Prioritäten für den kommenden Monat. Die Verbesserung der Entlasszahlen bis 11 Uhr war dabei eine unserer zentralen Zielsetzungen. Die Best Practices von TeleTracking haben uns eine klare Struktur gegeben, wie wir dieses Ziel systematisch erreichen können.“
Arbeiten auf Grundlage harter Daten
„Ich selbst arbeite intensiv mit den TeleTracking-Daten und bereite Berichte auf, die in die Governance einfließen. So schaffen wir datengestützte Transparenz – alle Bereiche der Klinik sehen, wo wir stehen und was verbessert werden muss.“
Anpassung der Prozesse – gezielte Personaleinsatzplanung
„Ein zentrales Ergebnis unserer Analysen war: Um die Entlassquote am Vormittag zu steigern, mussten wir die Dienstzeiten im Reinigungs- und Transportteam anpassen. Außerdem zeigte sich, dass unser Transportteam personell verstärkt werden musste. Diese Maßnahmen haben einen messbaren Unterschied gemacht.“
Patientendurchsatz wird zur gelebten Kultur
„Das vielleicht Wichtigste ist: Der Patientendurchsatz ist Teil unserer Kultur geworden. Unsere Pflegedienstleitungen geben die strategischen Ziele aktiv an ihre Teams weiter. Die Führungskräfte unterrichten die Koordinatorinnen und Mitarbeitenden im Stationsalltag. Alle kennen die Erwartungen – und arbeiten gemeinsam an der Umsetzung.“
Wandel braucht klare Ziele und eine sichtbare Führung
„Der Schlüssel liegt in einem ganzheitlichen Ansatz – von der Spitze bis in die operativen Teams. Es geht nicht nur um technische Lösungen oder Prozessänderungen. Es geht um Haltung, um Engagement und um eine Organisation, die bereit ist, sich jeden Tag weiterzuentwickeln. Für uns ist der Patientenfluss keine Maßnahme – er ist Teil unseres Selbstverständnisses geworden.“
Wir haben ein interdisziplinäres Team zusammengestellt, das alle relevanten Schlüsselrollen einbindet – darunter Abteilungsleitungen, der CNO und sein Stellvertreter, das Team für den Patientenzugang sowie die Notaufnahme. Ergänzend dazu wurden tägliche Besprechungen mit der Leitungsebene etabliert, um operative Herausforderungen frühzeitig zu adressieren.
In den jeweiligen Bereichen berichten die Teams über definierte Kennzahlen, die direkten Einfluss auf den Entlassprozess haben – etwa Verweildauer, Einhaltung geplanter Entlasszeitpunkte und andere Faktoren, die eine zeitgerechte Entlassung verzögern können. Diese Daten bilden die Grundlage für die gemeinsame Analyse und Ableitung konkreter Verbesserungsmaßnahmen.
Das Steuerungsteam trifft sich jeden Morgen um 8:45 Uhr zu einer kompakten Besprechung, in der aktuelle Hindernisse identifiziert werden. Im Anschluss folgt um 9:15 Uhr eine erweiterte Bettenkontrollsitzung. Hier kommen zusätzlich das übergeordnete Management, das Case Management, die Umweltdienste sowie weitere operative Funktionen zusammen – also alle, die aktiv zur Optimierung des Patientendurchsatz beitragen.
Susan: Heather, wie haben Sie den täglichen Steuerungsprozess für den Patientenfluss bei sich strukturiert?
Heather: Wir haben ein interdisziplinäres Team zusammengestellt, das alle relevanten Interessenvertretungen umfasst – darunter die Pflegedinestleitung, das Team der Patientenaufnahme und der Notaufnahme. Gemeinsam mit der Geschäftsführung haben wir tägliche Steuerungsbesprechungen etabliert. Innerhalb der jeweiligen Bereiche berichten die Teams über Verweildauer, Zielwerte und andere Faktoren, die die Entlassung verzögern könnten. Auf dieser Grundlage identifizieren wir Verbesserungspotenziale.
Susan: Wie sieht der Ablauf konkret aus?
Heather: Wir beginnen morgens mit einem kompakten Leitungstreffen um 8:45 Uhr – hier werden Hindernisse aus dem Vortag adressiert. Um 9:15 Uhr folgt die Bettenkontrollsitzung mit einem erweiterten Teilnehmerkreis. Neben dem Leitungsteam sind dort die Führungsebene, das Fall Management, der Reinigungsdienst und weitere eingebunden.
Susan: Gibt es auch eine übergeordnete Koordinierungsstruktur?
Heather: Ja, wir führen regelmäßig Sitzungen des Lenkungsausschusses zum Patientenfluss durch – in der Regel einmal monatlich. Dort analysieren wir übergreifende strukturelle Blockaden und priorisieren Maßnahmen. Aktuell liegt unser Fokus auf dem Bereich „Frühe Entlassungen“. Die täglichen Datenanalysen helfen uns dabei, zu erkennen, wo Optimierungspotenzial besteht.
Susan: Gab es konkrete Veränderungen im Ressourceneinsatz?
Heather: Ja, besonders im Bereich der Personalmatrix. Wir haben standardisierte Berichte aufgesetzt, um die tatsächlichen Entlasszeitpunkte mit der Verfügbarkeit des Reinigungspersonals abzugleichen. Dabei wurde klar: Die Dienstzeiten passten nicht zu den Zeitfenstern, in denen Betten wieder belegt werden mussten.
Heather: Gleiches galt für die Transportmitarbeitenden: Die Entlassungen und Diagnostikmaßnahmen häufen sich morgens – allerdings endeten die Schichten gegen 17 Uhr. Das führte zu Engpässen, etwa beim Transport aus der Notaufnahme in stationäre Bereiche am späten Nachmittag. Auch hier hat die datenbasierte Auswertung klar gezeigt, dass zusätzliche Transportkapazität benötigt wurde.
Susan: Das klingt nach sehr strukturierter Steuerung. Hatten Sie zu diesem Zeitpunkt bereits Erfolgsmessungen?
Heather: Wir haben früh begonnen, Kennzahlen kontinuierlich zu verfolgen. Unser Ziel war, bis 11:00 Uhr 25 % der Entlassungen zu erreichen. Selbst eine Verbesserung um ein bis zwei Prozent hatte sofort spürbare Effekte: drei bis vier zusätzliche Betten stehen dann früher zur Verfügung – das erhöht die Gesamtkapazität spürbar. 2017 lag unsere Quote der nicht versorgten Notfallpatienten noch bei 7,5 %. 2019 konnten wir sie auf unter 1 % senken. Neben der deutlichen Verbesserung des Patientenfluss haben wir durch die Arbeit mit TeleTracking auch die Zahl der Umleitungen stark reduziert.
Heather: Wir konnten zudem die Verweildauer in der Notaufnahme und die Zeit bis zur Verlegung deutlich senken. Ein zentraler Erfolgsfaktor war die gezielte Schulung unserer Mitarbeitenden. Nach Einführung von TeleTracking im Jahr 2016 stellten wir fest, dass es hier Lücken gab – insbesondere bei neu eingestellten Pflegekräften.
Susan: Wie haben Sie auf diese Erkenntnis reagiert?
Heather: Ich führe mit neuen Pflegekräften ein vertiefendes Gespräch ein paar Wochen nach ihrem Start – je nach Kalenderlage. Dabei erkläre ich, warum und wie wir TeleTracking einsetzen. Sie hören es also mehrfach, erleben es im Arbeitsalltag und werden aktiv von ihren Ausbilderinnen und Ausbildern in der Anwendung begleitet. Das hat die Akzeptanz und das Verständnis deutlich gestärkt.
Susan: Welche Rolle spielen dabei die Stationsleitungen?
Heather: Eine zentrale. Von ihnen erwarten wir, dass sie die Inhalte aktiv weitergeben – an Koordinatorinnen, Führungskräfte und Mitarbeitende auf Station. Die Themen werden beim Onboarding, in monatlichen Team-Meetings und bei jeder Prozessveränderung erneut aufgegriffen. So wird das Wissen regelmäßig aktualisiert. Und: Wir laden die wichtigsten Beteiligten gezielt zu den Steuerungssitzungen ein – das schafft Nähe, Verbindlichkeit und einen gemeinsamen
Susan: Ich meine mich zu erinnern, dass Sie im Rahmen des Probelaufs berichtet hatten, dass die Mitglieder Ihrer Klinikleitung Zugriff auf Dashboards innerhalb des Systems haben. War das in Ihrem Haus so?
Heather: Das kann sein, dass das erwähnt wurde – ich bin mir allerdings nicht sicher, ob tatsächlich alle Zugriff haben oder diesen auch aktiv nutzen. Nach meinem Kenntnisstand: nicht durchgängig. Grundsätzlich haben aber alle Führungskräfte Zugang zu TeleTracking.
Susan: Wie stellen Sie sicher, dass relevante Informationen dennoch regelmäßig geteilt werden?
Heather: Wir haben einen gemeinsamen Ordner im Netzwerklaufwerk eingerichtet – wir nennen ihn „Throughput Drive“. Dieser ist nach Abteilungen strukturiert. Anstatt zahlreiche E-Mails zu verschicken, stellen wir die Informationen dort zentral zur Verfügung. Jede Person kann bei Bedarf auf die aktuellen Daten und Visualisierungen zugreifen. Die wesentlichen Inhalte werden allerdings im Rahmen der täglichen Steuerungssitzungen zum Patientenfluss besprochen. Eine automatisierte Verteilung per E-Mail oder Ausdruck ist perspektivisch angedacht, derzeit aber noch nicht umgesetzt.
Heather: Zusätzlich setzen wir auf Transparenz vor Ort – etwa über Portalboards auf den Stationen sowie große Visualisierungstafeln in der Abteilung für Patientenzugang. So haben sowohl unser Bettenkontrollteam als auch das Management jederzeit einen aktuellen Überblick.
Susan: Nutzen Sie die Visualisierungstafeln auch für Ihre täglichen, Huddles?
Heather: Nein, die Huddles finden aktuell im Büro der Pflegedienstleistung bzw. direkt neben dem Raum der Vorstandssitzungen statt. Dort steht uns ein großer Besprechungsraum zur Verfügung, der sich für diese morgendliche Abstimmung gut eignet.
Susan: Und wie beziehen Sie die Portalboards in Ihre Besprechungen ein?
Heather: In der erweiterten Bettenkontrollsitzung nutzen wir sie aktiv. Für das morgendliche Führungstreffen greifen wir auf eine kleinere, manuelle Tafel zurück. Dort notieren wir aktuelle Prioritäten direkt.
Heather: Wir haben zudem unser Dashboard für den Patientenfluss – das wurde gezielt auf die Anforderungen unserer Klinik und Organisation abgestimmt. Darüber sehen wir tagesaktuell die Auslastung unserer physischen Betten sowie den Anteil der Entlassungen vor 11:00 Uhr, vor 14:00 Uhr und danach. Gleichzeitig visualisieren wir dort die Anzahl wartender Patientinnen und Patienten – sei es in der Notaufnahme, auf der Intensivstation oder im Aufwachraum (PACU), die auf eine Verlegung angewiesen sind.
Heather: Zusätzlich analysieren wir täglich die Personalausstattung in den einzelnen Bereichen sowie die Zahl blockierter oder derzeit nicht nutzbarer Betten. So erkennen wir frühzeitig Engpässe und Handlungsbedarf.
Susan: Gibt es darüber hinaus aktuelle Schwerpunkte oder Initiativen?
Heather: Ja, insbesondere bei den Entlassungen vor 11:00 Uhr haben wir große Fortschritte gemacht. Wir haben unser Ziel noch nicht vollständig erreicht, aber die Richtung stimmt. Perspektivisch wollen wir die Entlassplanung konsequent bereits am Tag der Aufnahme mitdenken. Unser Ziel ist es, diesen Prozess als festen Bestandteil im Alltag zu verankern.
Heather: Parallel arbeiten wir an der Verbesserung der Reaktionszeiten im Reinigungsdienst. Aufgrund personeller Fluktuation gibt es hier aktuell Herausforderungen, an deren Lösung wir gezielt arbeiten.
Susan: Haben Sie den Reinigungsdienst an einen externen Anbieter übertragen?
Heather: Nein, unser Reinigungsdienst arbeitet vollständig mit eigenen Mitarbeitenden.
Susan: Heather, wenn Sie auf die vergangenen Entwicklungen blicken – worauf sind Sie besonders stolz?
Beauford: Ich arbeite in der Notaufnahme und sehe täglich, was unser Team dort leistet. Wir behandeln jährlich über 60.000 Patientinnen und Patienten – mit nur 37 Betten. Das bedeutet: sehr hoher Durchsatz, viel Bewegung. Dass wir es trotzdem geschafft haben, unsere Quote der nicht versorgten Notfallpatienten das ganze Jahr über unter 1 % zu halten, ist für mich eine außergewöhnliche Leistung. Darauf bin ich wirklich stolz – und auf das gesamte Team, das das möglich gemacht hat.
