Zentrales Koordinierungszentrum für Patientenlogistik – Die Perspektive einer Pflegekraft
Teil 1 – Mit Lisa Maples im Gespräch
In dieser Folge des Patientenfluss-Podcasts gibt Lisa Maples, Direktorin für zentralisierte Patientenlogistik bei Health First in Florida, Einblicke in die Wirkung datengetriebener Technologien, standardisierter Abläufe und bewährter Steuerungsprozesse auf den Klinikbetrieb.
Themenschwerpunkte der Episode:
- Wie ein zentrales Koordinierungszentrum dafür sorgt, dass Patientinnen und Patienten rechtzeitig die richtige Versorgung erhalten – und in den nächsten Behandlungsschritt überführt werden, sobald sie klinisch und physisch bereit sind.
- Welche strukturellen und operativen Anforderungen mit dem Betrieb einer vollständig integrierten Steuerungseinheit verbunden sind.
- Wie Personalplanung, Fluktuation und Einarbeitung gestaltet werden können, um eine durchgängig stabile Einsatzfähigkeit des Teams sicherzustellen.
Susan: Willkommen zum Patientenfluss-Podcast. Heute bei uns zu Gast: Lisa Maples, Leiterin des zentralen Koordinierungszentrums für Patientenlogistik bei Health First in Florida. Lisa, vielen Dank, dass Sie dabei sind.
Susan: Sie haben mit Ihrem Logistikzentrum beeindruckende Strukturen aufgebaut. Können Sie zu Beginn kurz Ihren beruflichen Hintergrund schildern?
Lisa Maples: Sehr gerne. Ich bin examinierte Pflegekraft mit Schwerpunkt in der Notfallversorgung. Ich habe über 20 Jahre in der Notaufnahme gearbeitet – als Pflegekraft und später auch als Stationsleitung. Vor rund acht Jahren habe ich mich intensiver mit dem Thema Patientenfluss beschäftigt, da mich schon in der Notaufnahme besonders interessiert hat, wie wir unsere Patientinnen und Patienten effizient in die Klinik bringen. So bin ich in das Themenfeld eingestiegen – mit dem Ziel, den gesamten Versorgungspfad besser zu verstehen: Was geschieht im stationären Bereich im Vergleich zur Notaufnahme?
Susan: Um die passende Versorgung zu ermöglichen, müssen Patientinnen und Patienten gezielt durch den Behandlungsverlauf gesteuert werden. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Wie gelingt es Ihnen, den operativen Alltag in einem vollständig integrierten Koordinierungszentrum zu bewältigen?
Lisa Maples: Das funktioniert nur mit einem starken Team. Ich habe das große Glück, mit engagierten Kolleginnen und Kollegen zu arbeiten, die alle das gemeinsame Ziel verfolgen, die bestmögliche Versorgung für unsere Patienten sicherzustellen. Niemand kann diese Aufgabe allein bewältigen – es braucht ein Team, das die Relevanz der Steuerung versteht. Unsere gesamte Einheit arbeitet unter einem Dach, was den Austausch enorm erleichtert. Ich kann direkt zwischen den Bereichen wechseln, ohne physisch zwischen Standorten pendeln zu müssen.
Man kann sich das wie eine Flugsicherung für unser Gesundheitssystem vorstellen: Wir sehen jedes Bett, kennen jede Belegung – und können so den gesamten Betrieb zentral koordinieren. Diese Sichtbarkeit, kombiniert mit der physischen Nähe im Team, macht den Unterschied.
Susan: Sie kommen selbst aus der Pflege. Wie prägt dieser Hintergrund Ihre Sichtweise auf die Arbeit im Koordinierungszentrum?
Lisa Maples: Er prägt sie sehr stark. Auch wenn wir räumlich getrennt von den Kliniken arbeiten – wir sind dennoch ein integraler Teil des Versorgungsgeschehens. Ich erinnere mein Team immer wieder daran: Es gibt keine Patientin und keinen Patienten, die zu Health First kommen, ohne dass wir Einfluss auf ihre Versorgung nehmen – durch die initiale Zuweisung in das richtige Bett, durch die Sicherstellung einer bedarfsgerechten Versorgung. Auch wenn wir den direkten Kontakt nicht immer haben – wir gestalten die Versorgung mit. Und das macht unsere Arbeit wertvoll.
Susan: Sie haben Ihr Team erwähnt – wie organisieren Sie Personalbesetzung, Fluktuation und Einarbeitung in einer Einheit wie Ihrer?
Lisa Maples über Onboarding, Teamentwicklung und Erfolgsfaktoren für ein zentrales Koordinierungszentrum
Lisa Maples: Eines der wichtigsten Ziele bei der Mitarbeitendengewinnung ist es, von Beginn an die richtige Person in die passende Rolle zu bringen. Bereits im Vorstellungsgespräch ist ein Auswahlgremium aus meinem bestehenden Team involviert – schließlich arbeiten die neuen Kolleginnen und Kollegen später mit ihnen direkt zusammen. Es ist uns wichtig, dass sie sich mit den Bewerbenden identifizieren können, ihre Fähigkeiten einschätzen und ein Gefühl dafür bekommen, ob die Person gut zu unserer Arbeitskultur passt.
Im Anschluss führen wir ein strukturiertes Interview mit verhaltensorientierten Fragen – keine einfachen Ja-/Nein-Fragen. Unser Ziel ist es, Kandidatinnen und Kandidaten wirklich kennenzulernen. Daran schließt sich ein standardisiertes sechswöchiges Schulungsprogramm an. Dieses Programm beinhaltet einen gemeinsamen Kern – etwa zur Patientenerfahrung und Versorgungsqualität – ist aber auf die jeweilige Rolle zugeschnitten, je nachdem, für welchen Bereich sie eingestellt werden.
Außerdem stellen wir jeder neuen Kollegin, jedem neuen Kollegen eine feste Ansprechperson und einen fachlichen „Paten“ zur Seite. So gibt es immer eine vertraute Person, an die man sich mit Fragen wenden kann – eine sichere Anlaufstelle während der Einarbeitung. Idealerweise bleiben unsere neuen Teammitglieder während der gesamten Schulung bei der gleichen Betreuungsperson, um Kontinuität im Lernprozess zu gewährleisten.
Auch die Begrüßung neuer Kolleginnen und Kollegen gestalten wir bewusst persönlich: Wir verschicken Willkommensbriefe, hängen am ersten Tag Begrüßungsplakate auf und informieren unser gesamtes Team per E-Mail über den Neuzugang, dessen Qualifikationen und beruflichen Hintergrund. Wir bitten das Team ausdrücklich, neue Mitarbeitende aktiv willkommen zu heißen und gut zu integrieren.
Dank dieses strukturierten Onboarding-Prozesses und unserer aufmerksamen Teamkultur haben wir eine bemerkenswert geringe Fluktuation. Wir arbeiten langfristig mit denselben Personen zusammen – und genau diese personelle Kontinuität ist entscheidend für eine verlässliche Steuerung im Patientenfluss.
Susan: Großartig. Ein zentrales Koordinierungszentrum aufzubauen und erfolgreich zu betreiben – das ist ein komplexes Unterfangen, das Zustimmung und Unterstützung von ärztlicher Leitung, Pflege, IT und Klinikmanagement erfordert. Welche drei Empfehlungen würden Sie jemandem geben, der ein Koordinierungszentrum einrichten möchte?
Lisa Maples: Sie haben recht – ohne Rückhalt aus der Führungsebene funktioniert es nicht. Mein wichtigster Ratschlag: Holen Sie sich frühzeitig die Unterstützung Ihrer Leitungsgremien. Alle müssen verstehen, wie zentral der Patientenfluss für die Gesamtorganisation ist – und bereit sein, den Aufbau des Koordinierungszentrums aktiv zu begleiten. Wir bei Health First haben das große Glück, mit einem Führungsteam zu arbeiten, das dieses Thema von der Geschäftsführung bis zur operativen Ebene ernst nimmt und unterstützt.
Zweitens: Etablieren Sie ein kontinuierliches Schulungsprogramm. Sobald Sie die Steuerung zentralisieren, entstehen neue Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten. Neueinstellungen und natürliche Fluktuation gehören zum Alltag – ohne ein dediziertes Trainingskonzept verliert man schnell an Qualität und Wissen. Ein fester Ausbilder, der sowohl neue als auch erfahrene Teammitglieder regelmäßig schult und auf dem aktuellen Stand hält, ist aus meiner Sicht unverzichtbar.
Drittens: Setzen Sie auf bereichsübergreifende Schulung und rollenflexible Einsatzfähigkeit. Bei uns arbeiten Mitarbeitende aus der Bettensteuerung, der zentralen Anmeldung, dem Transferzentrum und weiteren Bereichen unter einem Dach. Jede Person kennt nicht nur ihre eigene Rolle, sondern auch angrenzende Aufgaben – das schafft Flexibilität. Wenn z. B. niemand aus der Bettensteuerung verfügbar ist, kann auch eine Kollegin aus dem Transferzentrum einspringen. Das erhöht die Reaktionsfähigkeit und verbessert den Kundenkontakt enorm.
Und ganz wichtig: Hören Sie auf die Mitarbeitenden an der Front. Sie haben den direktesten Draht zu den Abläufen, zur Patientenplatzierung – und sie erkennen frühzeitig, wo Prozesse haken. Viele unserer besten Ideen kamen aus dem Team. Wer wirklich verbessern will, muss die Stimmen aus dem operativen Alltag ernst nehmen.
Kim Whitley über Führungsverantwortung, Patientenfluss und Lessons Learned beim Systemstart
Kim Whitley: Mein Name ist Kim Whitley. Ich bin examinierte Pflegekraft mit langjähriger Berufserfahrung und heute als Vice President für Patientenlogistik und Pflegekoordination tätig. In meinem Verantwortungsbereich liegen das zentrale Koordinierungszentrum, die Abteilung für Fallmanagement – inklusive Nutzungssteuerung, Entlassplanung, Sozialdienst und Sozialarbeit – sowie der Bereich der Palliativversorgung. Ich habe unser Palliativpflegeprogramm mit aufgebaut und bin zudem für die Koordination der poststationären Versorgung zuständig.
Phoebe Putney Health System ist eine gemeinnützige Einrichtung im Südwesten des Bundesstaates Georgia. In Albany, Georgia, sind wir die einzige Klinik – und zugleich eine der größten Versorgungseinrichtungen der Region. Wir übernehmen zahlreiche Verlegungen aus umliegenden Kliniken und betreiben eigene Bereiche für Geburtshilfe und Neonatologie. Zwar sind wir derzeit noch kein zertifiziertes Traumazentrum, behandeln jedoch bereits Traumapatienten. Die offizielle Zertifizierung ist für das kommende Jahr geplant.
Unser Verbund umfasst neben dem Hauptstandort in Albany einen städtisch gelegenen Nordcampus sowie weitere Einrichtungen: das Sumter Regional in Americus, Georgia, und ein Haus im Worth County. Darüber hinaus managen wir ein weiteres Krankenhaus im Südwesten Georgias – es gehört nicht zum Eigentum des Verbunds, wird aber von uns betrieben. Mit dieser Struktur zählen wir zu den führenden Gesundheitsanbietern in der Region.
Ich selbst war zuvor 26 Jahre in einer anderen Organisation tätig – ebenfalls mit Verantwortung für den Patientenfluss. Dort habe ich schon sehr früh mit TeleTracking gearbeitet – damals noch als eigenständiges DOS-basiertes System zur Bettenverfolgung. Damals konnten wir lediglich sehen, ob ein Bett verschmutzt, in Bearbeitung oder freigegeben war. Ich begleite TeleTracking also seit den Anfängen – und kann sagen: Es ist eines der wirkungsvollsten Technologieangebote im Klinikbetrieb. Was mich besonders beeindruckt, ist die Weiterentwicklung: Von einem reinen Bettenmanagementsystem hin zu einer umfassenden Plattform, die heute Dialogformate mit Kundinnen und Kunden wie diesem nutzt, um gezielt herauszufinden, welche Funktionen wir brauchen, um die Versorgung sicherer, koordinierter und effizienter zu gestalten. Diese konsequente Weiterentwicklung macht für mich den Unterschied.
Sprecher: Wenn Sie jemandem einen Ratschlag geben würden, der kurz vor der Einführung des Systems steht – wie würde dieser lauten?
Kim Whitley: Mein klarer Rat: Planen Sie nicht mit einer Live-Schaltung in drei Monaten. Das ist ein gewaltiges Projekt. Der Start wird nie vollkommen reibungslos verlaufen – und das ist in Ordnung. Warten Sie nicht auf den perfekten Moment. Manchmal muss man einfach den Schalter umlegen und beginnen. Was ich mir im Nachhinein gewünscht hätte: mehr Zeit für die Schulung. Eine solide Qualifizierung ist das Fundament für eine effektive Nutzung der Plattform. Und ein zweiter Punkt: Lassen Sie nicht zu, dass der Anspruch auf Perfektion den Fortschritt blockiert. Gehen Sie den nächsten Schritt – und bauen Sie systematisch weiter aus.
Sprecher: Vielen Dank für Ihre Einblicke.
Kim Whitley: Sehr gerne.
