Starke Führung und digitale Innovation: Wie das Moses H. Cone Memorial Hospital den Krankentransport optimiert
James Waddell, Transit Support Services Manager am Moses H. Cone Memorial Hospital, spricht in dieser Folge des Patientenfluss-Podcasts über die Bedeutung des innerklinischen Patiententransports für eine effektive Patientenflussstrategie – und darüber, wie strukturierte Führung, technologiegestützte Steuerung und kontinuierlicher Dialog mit den Mitarbeitenden die Transportzeiten spürbar verbessert haben.
Vorgestellt in dieser Episode
James Waddell | Transit Support Services Manager | Moses H. Cone Memorial Hospital
James Waddell ist seit über 20 Jahren im Gesundheitswesen tätig – mit beruflichen Stationen in der Materialwirtschaft, im Gebäudemanagement und in der Leitung von Umweltdiensten. Heute verantwortet er als Transit Support Services Manager den klinischen Patiententransport am größten Standort von Cone Health: dem Moses H. Cone Memorial Hospital in Greensboro, North Carolina. Das 536-Betten-Lehrkrankenhaus ist als Schwerpunktzentrum für die gesamte Region führend in qualitativ hochwertiger, empathischer Versorgung.
Einführung und Erfolg mit TeleTracking
Moderatorin: James, Sie waren maßgeblich daran beteiligt, TeleTracking in die Transportlogistik des Moses Cone Memorial Hospitals zu integrieren. Dadurch konnten die durchschnittlichen Transportzeiten von 32 auf 26 Minuten – und mit zusätzlicher Technologie sogar auf 19 Minuten – gesenkt werden. Erzählen Sie uns bitte, wie dieser Wandel gelungen ist.
James Waddell: Vor der Einführung hatten wir kein zentrales Transportmodell. Die Transportdienste waren dezentral auf verschiedene Abteilungen verteilt: etwa 8–10 Personen in der Radiologie, 2 im Beatmungsbereich, 4 in der Gefäßdiagnostik und natürlich das OP-Team. Unser damaliger klinischer Direktor schlug vor, ein zentrales Modell zu erproben – mit dem Ziel, Synergien zu nutzen und Prozesse zu straffen.
Ich wurde im Zuge dieser Neustrukturierung eingestellt. Es gab weder eine bestehende Abteilung noch Kennzahlen oder Standards. Also begannen wir bei null – und suchten zunächst nach einer passenden technologischen Grundlage. Wir verglichen mehrere Systeme, und aus Sicht der Datenanalyse und Produktivitätssteuerung setzte sich TeleTracking schnell durch.
Digitalisierung mit iPods – Ein Praxisbeispiel
Moderatorin: Besonders eindrucksvoll ist, dass sich die Transportzeiten mit der Einführung von iPods auf unter 20 Minuten verkürzt haben. Wie lief die Umsetzung?
James Waddell: Der Übergang verlief erstaunlich reibungslos. Zuvor hatten unsere Teams Pager genutzt – was umständlich war. Mitarbeitende mussten sich durch Sprachmenüs wählen und häufig nach einem verfügbaren Telefon suchen. Das sorgte für unnötige Verzögerungen.
Wir hatten ein paar iPhones im Haus, entschieden uns dann aber, iPods im Kliniktransport zu testen. Wir begannen mit einem kleinen Pilotprojekt in der Tagschicht. Die Mitarbeitenden rotierten mit dem neuen Gerät und konnten es ausprobieren. Nach zwei Wochen waren alle begeistert – insbesondere, weil sie nur eine Taste drücken mussten, statt lange Menüs zu bedienen. Kurz darauf statteten wir das gesamte Team mit iPods aus. Die Akzeptanz war durchweg positiv.
Führung, Kommunikation und Serviceorientierung
Moderatorin: Neben der Technologie – was tun Sie, um langfristig erfolgreiche Abläufe in Ihrer Abteilung sicherzustellen?
James Waddell: Der Schlüssel liegt in kontinuierlicher Kommunikation und klarer Ausrichtung. Neben unseren monatlichen Mitarbeitendentreffen führen wir tägliche Kurzbesprechungen mit allen drei Schichten durch – Früh-, Spät- und Nachtdienst. In diesen Besprechungen geht es nicht nur um operative Themen, sondern auch um Sicherheit, Servicequalität und Feedback aus der Praxis.
So halten wir unser Team immer informiert – und schaffen eine Kultur, in der Fragen und Hinweise ernst genommen werden. Das trägt entscheidend zur Motivation, aber auch zur gleichbleibenden Qualität im Patiententransport bei.
Patiententransport mit Haltung:
Wie Teamkultur und Kundenservice den Unterschied machen
James Waddell: Der direkte Austausch mit meinen Mitarbeitenden – selbst wenn es nur zehn Minuten täglich sind – ist für mich ein zentraler Erfolgsfaktor. Was die Abstimmung mit unseren klinischen Partnern betrifft, pflegen wir eine enge und regelmäßige Kommunikation. Wir sprechen täglich mit unseren „Kunden“ – den Abteilungen, die unsere Transportleistungen in Anspruch nehmen. Unterstützt werde ich dabei von zwei leitenden Mitarbeitenden: Eine Aufsichtsperson koordiniert die Tagesschicht, die andere ist für Abende und Wochenenden zuständig.
Beide Führungskräfte führen wöchentliche Gespräche mit den verantwortlichen Leitungen in allen Bereichen, die wir im Rahmen des innerklinischen Transports betreuen. Das hilft uns, etwaige Probleme frühzeitig zu identifizieren und anzusprechen – und nicht erst im Nachgang, wenn bereits Unmut entstanden ist. Rückmeldungen im Sinne der Prozessqualität sind für uns essenziell. Besonders wertvoll sind Hinweise aus dem Team – sie liefern uns ein authentisches Stimmungsbild zur Steuerung des Patientenflusses.
Moderatorin: Sie haben eine sehr persönliche Herangehensweise an das Thema Kundenservice. Wie wirkt sich das auf das Transporterlebnis der Patientinnen und Patienten aus?
James Waddell: Kundenservice ist für mich keine Floskel. Ich besuche regelmäßig selbst Patientinnen und Patienten – um den persönlichen Bezug zu halten und meine Mitarbeitenden zu unterstützen. Ich sage meinem Team und auch den Patientinnen und Patienten häufig:
„Niemand wacht morgens auf und entscheidet sich freiwillig, ins Krankenhaus zu gehen.“
Unsere Aufgabe ist es, diesen Aufenthalt – der meist mit Angst, Unsicherheit oder Schmerz verbunden ist – so angenehm, respektvoll und reibungslos wie möglich zu gestalten.
Krankenhäuser sind keine Hotels. Aber was den Service betrifft, können wir als Transportteam viel tun, um die Situation für unsere Patientinnen und Patienten zu verbessern. Vor etwa sechs Monaten habe ich beim Patientengipfel einen Vortrag gehalten und dort einen Gesprächsleitfaden für den innerklinischen Transport vorgestellt. Er beschreibt aus meiner Sicht die Haltung, mit der wir unsere Aufgabe verstehen sollten:
„Ich bin ein Transportmitarbeiter. Für Sie – die Patientin oder den Patienten – bin ich zunächst ein Fremder. Und ich betrete Ihren Rückzugsort, Ihr Zimmer. Meine Aufgabe ist es, Sie von hier aus in einen Behandlungsraum zu bringen, den Sie noch nie zuvor gesehen haben. Dort übergebe ich Sie an weitere Personen, die Sie ebenfalls nicht kennen – in dem Vertrauen, dass all diese Menschen ihr Bestes tun, damit Sie gut versorgt werden. Auch ich bin Teil dieser Kette.“
In dieser kurzen Zeit – meist 15 bis 20 Minuten – haben wir die Chance, Vertrauen zu schaffen. Das gelingt nur, wenn wir aufrichtig engagiert sind. Deshalb haben wir unsere Einstellungskriterien angepasst: Fachliches kann man vermitteln – aber Serviceorientierung, Empathie und Kommunikationsstärke sind Eigenschaften, die jemand mitbringen muss.
Denn wenn Patientinnen und Patienten das Gefühl haben, in einem anonymen Prozess zu verschwinden, sinkt die Zufriedenheit. Wenn sie erleben, dass ihr Anliegen zählt und die Abläufe gut aufeinander abgestimmt sind – von der Pflegekraft über den Transport bis zur Untersuchung – steigt das Vertrauen. All das dient der Sicherheit.
Wir arbeiten mit standardisierten Checklisten für jede Verlegung und kombinieren klare Prozesse mit konkreten Handlungsschritten. Denn: 15 Minuten können sich sehr lang anfühlen, wenn die Begegnung unpersönlich bleibt. Umgekehrt können 15 Minuten ausreichen, um Orientierung und Sicherheit zu vermitteln.
Und während wir diese Patientin oder diesen Patienten versorgen, wartet bereits die nächste Person auf unsere Hilfe. Ein weiterer Arzt benötigt die Ergebnisse. Ein weiterer Techniker wartet auf den nächsten Eingriff. Effizienz, Qualität und Haltung greifen ineinander.
Mit Hilfe neuer Technologien konnten wir die Anzahl der Transportvorgänge signifikant steigern. Wir bewegen im Schnitt rund 500 Patientinnen und Patienten pro Tag – das sind fast 15.000 pro Monat. Jeder einzelne Transport ist eine Chance, Versorgung aktiv mitzugestalten.
Moderatorin: Sie haben sich stark für TeleTracking eingesetzt. Wie kam es zur Einführung am Alamance Regional Medical Center?
James Waddell: Das Team in Alamance hatte von den Erfolgen gehört, die wir bei Moses Cone erzielt haben – insbesondere in Bezug auf Sicherheit und Prozessqualität im Transport. Dort gab es Bedenken hinsichtlich der Patientensicherheit und den Wunsch, systematisch sicherzustellen, dass immer der richtige Patient, zur richtigen Zeit, zum richtigen Eingriff gebracht wird.
Wir begannen mit einem gemeinsamen Gespräch. Daraus wurde ein Vor-Ort-Besuch: Das Team aus Alamance kam zu uns nach Moses Cone, hospitierte bei unseren Mitarbeitenden und erhielt einen praxisnahen Einblick. Die Reaktionen waren durchweg positiv – und der Wunsch, ähnliche Strukturen bei sich aufzubauen, war schnell formuliert.
Im nächsten Schritt wandte sich das Team an TeleTracking – und erhielt gezielt die Informationen und Ressourcen, die für die Produktauswahl erforderlich waren. Parallel dazu reiste ich zum AMRC, um das Team vor Ort kennenzulernen, die Lösung im Detail vorzustellen und unsere Erwartungen aus Sicht von Cone zu erläutern – insbesondere mit Blick darauf, welchen Mehrwert die Klinik aus der Einführung ziehen kann.
Von diesem Punkt an setzte AMRC mehrere Maßnahmen um: Zum einen wurde der Vertragsabschluss aktiv vorangetrieben. Zum anderen übernahm die Klinik die von uns bei Cone etablierten Richtlinien und Verfahren für den Patiententransport – ein strukturierter Rahmen, der sich in der Praxis bewährt hat. Daraus entwickelte sich eine tragfähige Partnerschaft.
Mittlerweile ist der Vertrag geschlossen – AMRC bereitet aktuell den Live-Betrieb mit TeleTracking vor. Wir sind überzeugt, dass diese Einführung einen bedeutenden Schritt für die Klinik darstellt – und das Feedback aus dem Team ist von echter Begeisterung geprägt.
Abschluss:
Vielen Dank, dass Sie den Patientenfluss-Podcast powered by TeleTracking gehört haben. Unser Ziel ist es, Ihnen fundierte Einblicke führender Expertinnen und Experten für Patientenfluss sowie bewährte Vorgehensweisen zu vermitteln – damit Patientinnen und Patienten zur richtigen Zeit am richtigen Ort versorgt werden.
