Phoebe Putney Health System: Wie ein Koordinierungszentrum den Stillstand auflöste und operative Effizienz ermöglichte

Kim Whitley, Vice President für Patientenlogistik und Pflegekoordination im Phoebe Putney Health System im Südwesten Georgias, berichtet, wie das Netzwerk angesichts hoher Patientenzahlen, mangelnder Transparenz und erheblicher Durchsatzprobleme ein Koordinierungszentrum für operative Steuerung etablierte. Innerhalb weniger Monate nach der Einführung der TeleTracking-Lösungen erzielte das Team deutliche Verbesserungen:

• Reduktion der Arbeitszeiten ohne Patientenkontaktvon 622 auf 98 Stunden (Januar 2018 vs. Januar 2019)
• Erhöhung der Entlassungen gemäß Zielbedingungenauf bis zu 48 % im ersten Monat
• Verkürzung der Reaktionszeit des Reinigungsdienstesvon 40 auf 24 Minuten

Und das, obwohl zu Beginn noch keine durchgehende datengestützte Transparenz im System verfügbar war.

Was Sie in dieser Episode erfahren:

• Führung als Schlüssel zum ErfolgDer entscheidende Erfolgsfaktor war das klare und durchgängige Engagement der Führungsebene. Das Koordinierungszentrum wurde als zentrale strategische Initiative im gesamten Versorgungsnetzwerk verankert. Die Botschaft lautete: Dieses Projekt hat Priorität – und jede Rolle im System ist mitverantwortlich für den Erfolg.
• Schnelles Handeln durch interdisziplinäres KernteamEin funktionsübergreifendes Team aus IT, Pflegedienstleitung, Prozessoptimierung und klinischer Pflege traf sich zwei- bis dreimal wöchentlich über mehrere Stunden, um die Einführungsschritte zu priorisieren und spätere Ausbaustufen strukturiert vorzubereiten.
• Frühe Erfolge: Transport und Emergency Flow Desk (EFD)Der Bereich Patiententransport wuchs von 8 auf 21 Mitarbeitende – mit messbaren Verbesserungen bei Durchlaufzeiten. Auch das EFD-Team trug wesentlich zur Reduktion von Verlegungsumleitungen und zur Erhöhung der systemweiten Aufnahmefähigkeit bei.
• Nächste Schritte: Frühzeitige Entlassplanung und 11-Uhr-ZielDer nächste Entwicklungsschritt: Entlassungen bis 11:00 Uhr deutlich steigern und die voraussichtlichen Entlassungen 24 bis 48 Stunden im Voraus transparent machen – als Basis für vorausschauende Kapazitätssteuerung.

Sprecher: Mit welchen Herausforderungen sahen Sie sich in Ihrem Gesundheitsnetzwerk konfrontiert, die Sie zu der Entscheidung brachten, [das Koordinierungszentrum] zu gründen?

Kim Whitley: Vor etwa einem Jahr, im Januar 2018, gab es einen totalen Stillstand im Krankenhaus. In der Notaufnahme warteten ungefähr 20 Patienten. Sie hatten schon eine Weile gewartet, um auf die Stationen verlegt zu werden. Es gab einfach überhaupt keine Bewegung – es war ein vollkommener Stillstand. Man setzte eine Gruppe von Führungskräften und Klinikdirektoren zusammen, um herauszufinden, wie man diesen Stillstand aufheben kann. Dabei stellte sich heraus, dass wir durch die Bündelung der Ressourcen aus verschiedenen Bereichen und durch den klaren Fokus auf dieses Ziel tatsächlich Bewegung erzeugen konnten. Aber es war mühsam – denn das Erste, was wir feststellten: Es gab keine Transparenz. Niemand wusste, was gerade vor sich ging – welche Betten verfügbar waren, wer entlassen werden könnte – wir hatten schlicht keine Übersicht.

Das Modell, dass eine Führungskraft oder ein Klinikdirektor täglich operativ eingreifen muss, ist nicht nachhaltig. Also beschlossen wir, uns auf eine Entdeckungsreise zu begeben, um herauszufinden, welche Lösungen es national gibt – denn wir waren sicher nicht die Einzigen mit diesem Problem. Wir begannen, uns mit Konzepten und Technologien für Koordinierungszentren auseinanderzusetzen und stießen dabei auf TeleTracking. Das Team kam zu uns, stellte ihre Lösungen vor, führte Vor-Ort-Besuche durch. Wir haben intensiv recherchiert – und entschieden uns für TeleTracking und den Aufbau eines Koordinierungszentrums. Es war von Anfang an eine Reise – und ist es bis heute. Ich kam im September dazu – mit 26 Jahren Erfahrung im Bereich Patientenfluss. Genau das war es, was sie suchten: jemand, der diesen Prozess strategisch führen kann. Und alle waren dabei – der CEO, der Vorstand, die Krankenhausbehörde. Alle waren entschlossen, es umzusetzen.

Sprecher: Können Sie uns sagen, wie Sie die Beteiligten so schnell aktivieren konnten?

Kim Whitley: Ein zentraler Erfolgsfaktor war das klare Engagement der Führungsebene. Die Initiative wurde als strategische Priorität positioniert – mit der deutlichen Erwartung, Zeit dafür einzuplanen und sie verbindlich umzusetzen. Die Botschaft war klar: „Das ist wichtig – und wir stehen geschlossen dahinter.“

Uns war bewusst: Wenn Unsicherheiten bestehen, braucht es gezielte Unterstützung. Ich war ansprechbar, um gemeinsam mit den Teams Blockaden zu identifizieren, Prioritäten zu justieren oder Aufgaben umzuverteilen. Das war der erste Schritt. Anschließend wurde ich mit der Leitung und Umsetzung des Projekts beauftragt, um den eingeschlagenen Kurs konsistent voranzutreiben.

Wir hatten ein hochengagiertes Team – Kolleginnen und Kollegen, die den Erfolg wirklich wollten und bereit waren, aktiv mitzuarbeiten. Überraschenderweise gab es deutlich weniger Widerstände als zunächst erwartet.

Sprecher: Das spricht sehr für Sie und Ihr Team – gerade im Umgang mit anfänglicher Skepsis.

Kim Whitley: Absolut. Wir haben zügig Fortschritte erzielt. Die Initiative hatte für uns eine hohe Relevanz – gerade in der Phase maximaler Auslastung. Typischerweise ist das bei uns während der Grippesaison der Fall. Tatsächlich war die Grippesaison offiziell bereits vorbei, aber die Kapazitätsgrenze war weiterhin erreicht. Genau diese Belastung hat den Handlungsdruck nochmals verstärkt.

Sprecher: Ein kultureller Wandel dieser Größenordnung ist beachtlich. Wie sind Sie diesen Veränderungsprozess angegangen?

Kim Whitley: Wir haben so viele Mitarbeitende wie möglich aktiv eingebunden – über Ausschüsse und Gremien, auch außerhalb unserer drei wöchentlichen Projekttage. Ziel war es, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen: Was tun wir? Und warum tun wir es? Bereits in der ersten Sitzung unseres Führungsgremiums – mit allen Direktorinnen, Direktoren und Managerinnen – habe ich das Best-Practice-Dokument von TeleTracking vorgestellt sowie die Messgrößen, die wir erreichen wollten. Die Richtung war von Beginn an transparent. Die Kommunikation und das konsequente Feedback haben sicherlich viel zur Akzeptanz beigetragen. Natürlich war nicht alles reibungslos – der Veränderungsprozess bringt Herausforderungen mit sich. Aber genau durch diese Klarheit konnten wir schnell erste Maßnahmen umsetzen und wichtige Prozessverbesserungen anstoßen.

Sprecher: Das klingt nach echten Fortschritten. Welche ersten Erfolge konnten Sie seit dem Go-Live verzeichnen?

Kim Whitley: Ein besonders positiver Bereich ist unser interner Transportdienst. Wir haben das Team von acht auf 21 Mitarbeitende vergrößert – mit voller Rückendeckung der Geschäftsführung. Und wir konnten diese Stellen auch vollständig besetzen. Die Bearbeitungszeiten liegen inzwischen deutlich unter dem Best-Practice-Wert. Die Kolleginnen und Kollegen liefern konstant starke Leistungen. Auch unser Reinigungs-Team leistet hervorragende Arbeit: Die Wiederbelegung der Betten erfolgt innerhalb von einer Stunde und 15 Minuten – teilweise sogar in nur einer Stunde und sieben Minuten. Eine spürbare Verbesserung. Gleichzeitig konnten wir durch erweiterte Öffnungszeiten den Zugang zur Versorgung verbessern und die Zahl der Aufnahmerückweisungen verringern.

Herausfordernder ist aktuell noch der Bereich der Entlassungen. Die Zeitspanne von der ärztlich bestätigten Entlassung bis zum tatsächlichen Verlassen der Klinik ist nach wie vor zu lang. Wir haben hierzu mehrere Besuche von der TeleTracking-Beratung erhalten – die waren ausgesprochen hilfreich. Aktuell arbeiten vier Teams gezielt an verschiedenen Aspekten des Entlassungsprozesses. Es gibt Fortschritte – nicht so schnell, wie ich es mir wünschen würde, aber es bewegt sich etwas.

Sprecher: Das ist nachvollziehbar – und es zeigt, wie tiefgreifend kultureller Wandel tatsächlich ist.

Kim Whitley: Ganz genau.

Sprecher: Es ist ein Prozess – mit inkrementellem Fortschritt.

Kim Whitley: Absolut.

Sprecher: Was sind einige Ihrer nächsten Schritte?

Kim Whitley: Wir haben kürzlich den Vertrag für die Clinical Workflow Suite unterzeichnet. Die Einführung steht jetzt auf unserer Agenda. Derzeit liegt unser Hauptfokus auf dem Engagement der Pflegekräfte und der Verbesserung des Entlassprozesses. Denn: Wenn wir diesen Bereich stabilisieren, wird sich vieles andere anschließen.

Ein zentraler Punkt ist die frühzeitige Identifikation entlassbereiter Patientinnen und Patienten – mit dem Ziel, die Entlassungszeit vom späten Nachmittag konsequent in die Vormittagsstunden zu verlegen. Wir konnten bereits erste Verbesserungen erzielen und die zweite Entlasszeit am Tag von 14:00 Uhr auf 15:00 Uhr verlagern. Diese Entwicklung ist positiv – jetzt richten wir unsere Aufmerksamkeit gezielt auf Entlassungen vor 11:00 Uhr. In diesem Bereich besteht aktuell noch Optimierungspotenzial.

Kim Whitley: Unsere drei aktuellen Schwerpunktbereiche sind:

1. Fühzeitige Entlassungen
   vor 11:00 Uhr,
2. Identifikation relevanter Fälle für die Entlassung
   24 bis 48 Stunden vor der Entlassung,
3. Analyse der verzögerten Wiederbelegung von Betten
   bedingt durch fehlende Kapazitäten im Patiententransport oder durch Verschmutzung.

Zur strukturierten Bearbeitung haben wir eine pflegerische Leitungsgruppe etabliert, die sich im zweiwöchentlichen Rhythmus trifft. Die Gruppe wurde vor Kurzem gegründet und ist bereits aktiv. Jedes Mitglied kennt die priorisierten Initiativen und ist verpflichtet, regelmäßig Kennzahlen, Maßnahmenpläne, bestehende Blockaden und Lösungsansätze zu präsentieren. Unser Ziel ist es, das Verständnis und die Mitwirkung der Pflegekräfte zu stärken, um messbare Fortschritte zu erzielen.

Sprecher: Können Sie uns in ein oder zwei Sätzen sagen, wer Sie sind, welche Rolle Sie haben – und ein wenig über Phoebe Putney erzählen?

Kim Whitley: Mein Name ist Kim Whitley. Ich bin examinierte Pflegekraft und aktuell Vice President für Patientenlogistik und Pflegekoordination. In meinem Verantwortungsbereich liegen das Koordinierungszentrum, das Fallmanagement – einschließlich Nutzungsmanagement, Entlassplanung, Sozialdienste – sowie die Palliativversorgung und die Pflegekoordination über die stationäre Versorgung hinaus.

Phoebe Putney ist eine gemeinnützige Einrichtung im Südwesten von Georgia. Sie ist die zentrale Klinik in Albany und eine der größten Versorgungsorganisationen der Region. Wir übernehmen zahlreiche Zuweisungen aus dem Umland und betreiben neben einem Mutter-Kind-Zentrum auch eine Neugeborenenstation. Wir sind derzeit kein zertifiziertes Traumazentrum, behandeln aber regelmäßig Traumafälle und befinden uns auf dem Weg zur offiziellen Anerkennung.

Neben dem Hauptstandort betreiben wir einen Nord-Campus innerhalb der Stadt Albany, ein Krankenhaus in Sumter (Americus, Georgia) – Sumter Regional – sowie ein weiteres in Worth County. Zusätzlich managen wir ein weiteres Krankenhaus in Südwest-Georgia, das sich zwar nicht in unserem Besitz befindet, aber von uns betrieben wird. In Summe bilden wir ein regionales Versorgungsnetzwerk und zählen zu den führenden Gesundheitsdienstleistern in der südwestlichen Region des Bundesstaates.

Ich habe zuvor 26 Jahre lang in einer anderen Einrichtung gearbeitet, wo ich unter anderem für den Patientenfluss verantwortlich war. Dort bin ich erstmals mit TeleTracking in Berührung gekommen – damals noch als isoliertes System auf Basis von MSDOS zur Bettennachverfolgung. Damals ging es primär darum zu wissen: Ist ein Bett schmutzig, in Bearbeitung oder bereits gereinigt?

Diese Erfahrung hat mich geprägt. Ich verfolge die Entwicklung von TeleTracking seit Jahren – und es ist beeindruckend zu sehen, wie aus einer punktuellen Lösung zur Bettensteuerung eine umfassende Plattform geworden ist. Besonders schätze ich, dass TeleTracking als Unternehmen kontinuierlich den Dialog mit uns Kunden sucht – und diese Rückmeldungen in die Weiterentwicklung der Software einfließen lassen. Das macht den entscheidenden Unterschied: Sie hören zu und handeln – für mehr Sicherheit und Effizienz in der Versorgung.

Sprecher: Wenn Sie jemandem, der überlegt, mit TeleTracking zu beginnen, einen Ratschlag geben könnten – wie würde der lauten?

Kim Whitley: Versuchen Sie nicht, innerhalb von drei Monaten live zu gehen. Das war eine enorme Herausforderung. Ein perfekter Start wird nie existieren – also sollte man nicht darauf warten. Man muss mutig den ersten Schritt machen.

Ich hätte mir gewünscht, mehr Zeit für Schulungen zu haben – sie bilden das Fundament für die wirksame Nutzung der Plattform. Mein Rat: Lassen Sie nicht zu, dass das Streben nach Perfektion den Fortschritt behindert. Fangen Sie an – und entwickeln Sie sich weiter.

Sprecher 3: Vielen Dank, Frau Whitley.

Kim Whitley: Gern geschehen.