Entwurf eines erfolgreichen Kommandozentrums für das Gesundheitssystem
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- Gemeinsames Situationsbewusstsein.
- Verbesserte Effizienz.
- Erhöhte Sicherheit für die Patienten.
- Höhere Zufriedenheit der Pflegekräfte.
Dies sind nur einige der Ergebnisse, die durch einen zentralisierten Ansatz für die Versorgung erzielt werden, der von einem Koordinierungszentrum des Gesundheitssystems gesteuert wird. Aber wie beginnt man mit der Gestaltung eines erfolgreichen Koordinierungszentrums? Hier sind einige Tipps, die den langfristigen Erfolg sichern.
Die Carilion Clinic ist ein integriertes Versorgungsnetz mit sechs Krankenhäusern in Roanoke, Virginia, das mehr als 1 Million Einwohner im westlichen Virginia abdeckt. Jeden Tag arbeiten wir gemeinsam daran, der Gemeinschaft zu dienen – wir tun das, was für die Patienten richtig ist, ohne dass dies in Frage gestellt würde. Wir streben unermüdlich nach außergewöhnlicher Qualität und Service und fördern Kreativität sowie Innovation im Streben nach Spitzenleistungen. Das ist der Grund, warum wir vor fast zwei Jahrzehnten einen zentralisierten Ansatz für die Pflege gewählt haben. Im Laufe dieser Zeit haben wir mehrere Iterationen durchlaufen und aus jeder einzelnen viel gelernt – Erfahrungen, die ich gerne mit anderen teilen möchte, die sich auf den Weg zu einer Koordinierungszentrum für das Gesundheitswesen machen.
Im Laufe der Jahre haben wir uns weiterentwickelt und diese Möglichkeiten vor kurzem auf fünf Standorte erweitert – darunter auch drei ländliche Standorte. Unsere Klinikzentrale beherbergt derzeit ein Koordinierungszentrums, das die Disponenten für die Krankenwagenflotte sowie drei Hubschrauber, Haus- und Reinigungsdienste, die Aufsicht über den Patiententransport und die Integration mit unseren Pflegeteams bereitstellt.
1. Den Lernprozess anerkennen
Die Entwicklung eines klinischen Koordinierungszentrums ist ein organisatorischer Lernprozess. Mein erster Ratschlag lautet daher: DENKEN SIE GROSS – gehen Sie immer über das hinaus, was Sie glauben, zu brauchen. Wir befinden uns in der vierten Iteration unseres Koordinierungszentrums, und jedes Mal, wenn wir umgezogen sind, taten wir das, weil wir eine größere Fläche brauchten. Ich habe festgestellt, dass man, sobald man beginnt, schnell erkennt: „Oh, ich hätte diese oder jene Abteilung hinzufügen sollen.“ Besorgen Sie sich im Vorfeld eine möglichst große Grundfläche oder einen Grundriss, denn bevor Sie sich versehen, haben Sie den Raum voll.
2. Schlüsselpersonen identifizieren
Entscheiden Sie, welche Spieler im Raum sein müssen. Wir begannen mit nur zwei Gruppen – den Klinikern für die Unterbringung und Verlegung von Patienten sowie dem Kommunikationszentrum für den Transport (inklusive Krankenwagen und Hubschrauber). Es ist nicht notwendig, ganze Abteilungen zu verlagern, sondern nur Schlüsselpersonen, die die Kommunikation zwischen den Bereichen erleichtern in einem Raum zusammenzubringen. Zum Beispiel haben wir jemanden, der die Umweltabteilung koordiniert, Durchlaufzeiten überwacht und mit deren Leitung kommuniziert. Dieses Situationsbewusstsein hilft jedem, in Echtzeit Prioritäten zu setzen, sodass rechtzeitig die notwendigen Schritte eingeleitet werden können.
3. Den Standort bedenken
Es ist in Ordnung, wenn sich das Koordinierungszentrum nicht innerhalb der Klinik befindet! Wir begannen in der Klinik, weil dort Platz war. Aber ein externer Standort kann vorteilhaft sein: mehr Auswahlmöglichkeiten bei der Raumgestaltung, weniger Ablenkungen und dennoch nahtlose Arbeitsprozesse. Ihre Mitarbeiter und die Prozesse können von überall aus effektiv arbeiten.
4. Mitarbeitereinbindung sicherstellen
Sobald Sie Ihren Raum haben, sollten Sie als Nächstes Ihre Mitarbeiter in die Gestaltung des Koordinierungszentrum einbeziehen. Schließlich sind sie diejenigen, die rund um die Uhr dort arbeiten werden. Wir bildeten Ausschüsse mit Vertretern aus allen relevanten Abteilungen, um sicherzustellen, dass jeder eine Stimme hat. Von der Auswahl der Möbel über Beleuchtung und Monitore bis hin zu kleinen Details wie Kopfhörern – die Mitarbeitenden haben aktiv an den Entscheidungen mitgewirkt. Dies hat nicht nur den Komfort verbessert, sondern auch die Zufriedenheit und das Engagement des Teams gestärkt.
5. Koordinierungszentrum etablieren
Ein Koordinierungszentrum für ein Gesundheitsnetzwerk ist eine große Investition, so dass Sie auf jeden Fall Ihre Führungskräfte und die ärztliche Leitung einbeziehen müssen. Die ärztliche Leitung ist besonders hilfreich, wenn Sie die Richtlinien und Verfahren in Bezug auf den Durchsatz verfassen, und zwar speziell in Bezug auf Verlegungen. Die Ärzte können dann die Botschaft an ihre direkten Mitarbeiter weitergeben und so die Verantwortlichkeit erhöhen. Sie werden auch das Controlling am Tisch haben wollen – sie werden sich für den ROI interessieren, den Sie erzielen werden, für die erwarteten Ergebnisse und für die Effizienzgewinne, die Sie erzielen werden, wie z. B. die Verkürzung der Aufenthaltsdauer. Das Entscheidende ist, dass sie Sie immer unterstützen werden, wenn sie das „Warum“ hinter Ihrem Handeln kennen.
6. Mitarbeitende stolz machen
Wenn Sie all das tun, was ich zuvor erwähnt habe, wird sich eine positive Unternehmenskultur mit einem ausgeprägtem Stolz der Mitarbeitenden einstellen. Meine Mitarbeitenden wissen, dass sie eine wichtige Arbeit leisten und sind stolz auf das, was sie erreichen. Sie wissen auch, wie wichtig sie für den Weg eines Patienten durch unser Gesundheitsnetzwerk sind. Die meisten Mitarbeitenden in unserer Koordinierungszentrale sind Kliniker, die früher am Krankenbett gearbeitet haben, wo sie während einer Schicht 10 oder 20 Patienten gesehen haben. Jetzt betreuen sie buchstäblich Hunderte von Patienten pro Schicht – sie bringen sie in das Gesundheitsnetzwerk und begleiten sie auf ihrem gesamten Weg zurück nach Hause zu ihren Angehörigen.
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Interview mit Melanie Morris, Carilion Clinic
Interviewer: Ich danke Ihnen. Willkommen, Melanie.
Melanie: Ich danke Ihnen. Mein Name ist Melanie Morris. Ich bin die leitende Direktorin des Carilion Clinics Transfer and Communication Center. Wir sind eigentlich ein Gesundheitsnetzwerk. Neben unserem Hauptcampus in Roanoke haben wir sechs weitere Standorte. Derzeit bieten wir für zwei unserer Standorte die Funktion der Bettenvermittlung und -verlegung an. Und in wenigen Wochen werden wir auf alle unsere Standorte für die Bettenvermittlung expandieren. Wir folgen dem Modell eines Klinik-Koordinierungszentrums, indem wir mehrere Abteilungen in unserem Koordinierungszentrum haben, zu dem auch ein Verlegungszentrum mit Betten gehört. Außerdem verfügen wir über ein Kommunikationszentrum, in dem die Disponenten für unsere Krankenwagenflotte und drei Hubschrauber tätig sind. Wir haben eine Leitstelle für den Reinigungsdienst im Raum. Wir übernehmen auch die Aufsicht über den Patiententransport. Und wir haben eine enge Zusammenarbeit mit der Pflege der Notaufnahme. Früher saßen sie in unserem Zentrum, jetzt befinden sie sich außerhalb des Raumes. Aber wir kommunizieren weiterhin sehr eng mit ihnen. Und bald werden wir unseren Betrieb um einen Satellitenraum für Telemetrie und TeleSitters erweitern.
Interviewer: Wunderbar. Ja, ich hatte letztes Jahr die Gelegenheit, Ihr Zentrum zu besuchen, und es ist erstaunlich, dies aus erster Hand zu erfahren. Melanie, Carilion hat sich schon früh für einen zentralisierten Versorgungsansatz entschieden, und Sie haben in den letzten 10 Jahren vier oder fünf Zentren eingerichtet. Wie haben sich die einzelnen Zentren entwickelt, und was haben Sie auf dem Weg durch diesen Prozess gelernt?
Melanie: Ja, es ist definitiv ein Lernprozess. Jedes Mal, wenn wir uns bewegten oder wuchsen, möchte ich betonen, dass Wachstum der zentrale Punkt ist. Wenn man ein Logistik- oder Klinik-Koordinierungszentrum einrichten möchte, ermutige ich die Leute, größer zu denken, als sie glauben, dass sie es brauchen. Jedes Mal, wenn wir umgezogen sind, haben wir festgestellt, dass wir eine größere Grundfläche für unsere Arbeit benötigen. Sobald man die Vorteile der Zusammenlegung verschiedener Bereiche erkennt, die sich so stark auf den Durchsatz einer Klinik auswirken, merkt man, dass es viele Vorteile mit sich bringt, sie im selben Arbeitsbereich unterzubringen. Man stellt dann schnell fest: „Oh, ich hätte diese oder jene Abteilung hinzufügen sollen.“ Deshalb möchte ich die Leute ermutigen, groß zu denken, wenn sie darüber nachdenken, so etwas zu tun. Besorgen Sie sich im Vorfeld so viele Grundrisse, wie Sie können, denn es wird sicher nicht lange dauern, bis der Raum gefüllt ist.
Wir haben auch gelernt, welche Personen wir in den Raum bringen müssen. Wir begannen mit nur zwei Gruppen: dem Transferzentrum und der Kommunikationszentrale für unseren Transport. Mit Transport meine ich den Transport mit Krankenwagen und Hubschraubern. Wir erkannten schnell die Synergien, die sich ergeben, wenn mehrere Leute im Raum sind. Es geht dabei nicht darum, dass man unbedingt den Betrieb leiten muss, wenn man Schlüsselpersonen in den Raum bringt. Aber es muss eine wichtige Person im Raum sein, die diese Abteilungen informiert. Zum Beispiel habe ich keine Aufsicht oder operative Leitung über den Reinigungsdienst.
Schnittstelle zur Echtzeitsteuerung: Warum physische Nähe zählt
Melanie: Ich habe eine Mitarbeitende, die gewissermaßen wie eine Verkehrspolizistin agiert. Sie beobachtet das Dashboard, verfolgt die Wechselzeiten des Reinigungsdienstes und steht in direktem Kontakt mit dessen Leitung. Für mich ist es zentral, dass die Person, die die Verbindung zum Reinigungsdienst herstellt, im Raum sitzt – mit Überblick über unsere Engpässe und das, was wir an diesem Tag priorisieren müssen. Sie sitzt direkt hinter den Pflegekräften des Transferzentrums, direkt hinter den Fachleuten für die Steuerung. Es ist wichtig, dass sie in der Lage ist, in Echtzeit mit dem Reinigungsdienst zu kommunizieren. Etwa: „In zehn Minuten landet ein Hubschrauber – ich brauche dieses Bett früher als ein anderes.“
Das gilt genauso für die Mitarbeitenden im Koordinierungszentrum, die mitunter mehrere Verlegungen koordinieren müssen, um ein Bett auf der Intensivstation für den ankommenden Patienten frei zu bekommen. Sie müssen den Reinigungsdienst führen und priorisieren, welche Betten zuerst gereinigt werden müssen.
„Denken Sie größer, als Sie es vielleicht zunächst für nötig halten.“
Denken Sie nicht nur in den Grenzen einzelner Abteilungen, die Sie gerade im Fokus haben. Wir haben gelernt, wer im Koordinierungszentrum arbeiten sollte. Und wir bekommen viele Fragen dazu. Es ist völlig in Ordnung, wenn die Teams dort gemischt aufgestellt sind. Man braucht nicht eine einzige Qualifikation, um alle Aufgaben zu erfüllen. Im Koordinierungszentrum arbeiten Pflegekräfte. Es sind Rettungssanitäter und Notfallsanitäter aktiv. Anfangs war das für beide Seiten eine gewisse Herausforderung. Sie hatten Sorge, dass die jeweils andere Gruppe ihre Aufgaben übernimmt. Aber wir haben von Anfang an klargemacht: Jede Person bringt wertvolle, unterschiedliche Kompetenzen mit – und genau das wollen wir nutzen. Sie sollen nicht gegenseitig ihre Aufgaben übernehmen, sondern die Synergie nutzen, die entsteht, wenn man direkt nebeneinandersitzt.
Interviewer: Melanie, einige Koordinierungszentren befinden sich innerhalb der Klinik, andere sind ausgelagert. Ich weiß, dass Ihres außerhalb liegt. Können Sie uns
sagen, welche Vorteile dieser Standort bietet?
Melanie: Dies ist eine sehr gute Frage – die wird mir oft gestellt. Wir haben ursprünglich innerhalb der Klinik gestartet, weil dort ein Raum verfügbar war. Der größte Vorteil, wenn man vor Ort ist, liegt natürlich in der leichteren Erreichbarkeit für Führungskräfte. Ich bin nach wie vor regelmäßig bei Besprechungen im Haus und muss oft vor Ort sein. Aber die Mitarbeitenden, die den Betrieb im Koordinierungszentrum sicherstellen, können auch von einem anderen Standort aus arbeiten.
Jeder, der in einem Netzwerk mit mehreren Standorten tätig ist, weiß: Man kann nicht überall gleichzeitig sein – aber man kann von überall aus die Bettenbelegung, die Patientenverlegung, den Reinigungsdienst und Patiententransporte steuern.
Meine Mitarbeitenden waren anfangs verunsichert, als wir den Umzug nach außerhalb angekündigt haben. Ich habe sie daran erinnert: Sie koordinieren schon heute die Belegung auf unserem zweiten Campus, 45 Minuten südlich, ohne dass das je ein Problem war. Ein externer Standort bringt viele Vorteile mit sich. Bessere Parkmöglichkeiten. Höhere Aufenthaltsqualität. Mehr Auswahl bei Grundriss und Raumgestaltung. In der Klinik bekommt man oft nur das, was übrig bleibt – weil der Platz dort zu Recht für die Versorgung reserviert ist.
Wenn Sie also extern planen, haben Sie viel mehr Optionen. Und Sie vermeiden Störungen, wie sie manchmal auftreten, wenn Akteure vor Ort versuchen, in Prozesse einzugreifen oder Entscheidungen in Frage stellen. Das ist eine unnötige Ablenkung für die Teams. Durch den externen Standort schützen wir sie davor – und sie können sich voll auf ihre Aufgaben konzentrieren. Was die Führungsarbeit betrifft: Ich selbst pendle weiterhin zwischen Besprechungen in der Klinik und dem Koordinierungszentrum. Das betrifft aber nur wenige von uns. Insgesamt ist das Team so besser aufgestellt.
Interviewer: Melanie, du hast die Gestaltung und Raumaufteilung angesprochen. Was sollte man dabei beachten, wenn man ganz neu anfängt – etwa bei Schreibtischen oder Stühlen? Was sind wichtige Details?
Gestaltungsfreiheit mit Wirkung: Warum Mitarbeitende mitentscheiden sollten
Melanie: Was die Details innerhalb des Koordinierungszentrums betrifft, ermutige ich alle, die Mitarbeitenden frühzeitig in Entscheidungsprozesse einzubeziehen. Für das Team ist das eine zentrale Frage: Auf welchem Stuhl sie sitzen, an welchem Schreibtisch sie arbeiten – schließlich sind sie es, die rund um die Uhr mit der Ausstattung umgehen.
Wir haben deshalb bewusst interdisziplinäre Arbeitsgruppen gebildet, in denen jede Rolle im Zentrum vertreten ist – und die wir bei der Auswahl mitentscheiden lassen. Beim Thema Stühle zum Beispiel haben wir drei bis vier verschiedene Modelle zur Verfügung gestellt und die Teams ausprobieren lassen. Besonders geschätzt wurden höhenverstellbare Sitz-/Stehpulte. Einige sitzen lieber, andere stehen – oder möchten flexibel zwischen beiden Varianten wechseln können. Auch ergonomische Sitzbälle oder spezielle Arbeitsstühle kamen bei uns erfolgreich zum Einsatz.
Beleuchtung ist ein weiteres Beispiel: Denken Sie an Ihr Zuhause – auch dort wählen Sie bewusst zwischen warmem oder hellem Licht. Entscheidender Faktor im Zentrum ist die Möglichkeit, Licht individuell anpassen zu können. Gleiches gilt für die Technik: In einem 24/7-Betrieb mit viel technischer Ausstattung kann es schnell warm werden. Achten Sie auf ausreichende Frischluftzufuhr und individuell regulierbare Temperaturzonen.
Ein weiteres Detail: Headsets. Wir haben mehrere Modelle testen lassen, um den besten Tragekomfort zu finden. Auch hier gilt: Entscheidungen sollten nicht von der Leitungsebene allein getroffen werden. Lassen Sie die Mitarbeitenden mitentscheiden – denn sie sind es, die täglich mit dieser Ausstattung arbeiten.
Interviewer: Ein guter Hinweis, danke. Wenn eine Klinik oder ein Gesundheitsnetzwerk in ein solches Zentrum investiert – wer sollte an der Diskussion beteiligt sein, um die nötige Unterstützung zu sichern? Und wie gelingt es, die ärztliche Seite ins Boot zu holen?
Melanie: Die Unterstützung beginnt mit Ihrer Führungsebene – also der Geschäftsführung und den Entscheidungsträgern auf C-Level. Zum einen, um strategische Rückendeckung zu haben, zum anderen wegen der finanziellen Tragweite: Für viele Einrichtungen ist es eine große Investition – vor allem, wenn man bei null beginnt und die komplette Infrastruktur erst aufgebaut werden muss. Sie benötigen Flächen, Technik, Ausstattung – und dafür brauchen Sie Ihre Führungskräfte an Bord.
Ziehen Sie frühzeitig auch die ärztliche Leitung hinzu. Besonders wenn es um die Entwicklung von Prozessen und Richtlinien für Aufnahmen und Verlegungen geht. Wenn Sie z. B. ein standardisiertes Vorgehen für kardiologische Verlegungen aufsetzen, sollte der Chefarzt der Kardiologie diese Vorlage prüfen und mittragen. Es ist seine Verantwortung, die Umsetzung im eigenen ärztlichen Team zu sichern.
Bevor wir strukturierte Prozesse eingeführt haben, lief vieles unterschiedlich ab – je nach ärztlichem Dienst. Dr. A wollte es so, Dr. B ganz anders. Diese Variabilität ist nicht nur ineffizient, sondern auch frustrierend für die zuweisenden Einrichtungen, die reibungslos übergeben möchten.
„Sichern Sie sich die Verpflichtung der ärztlichen Leiter und lassen Sie sie Verantwortung für die Umsetzung übernehmen.“
Und auf der finanziellen Ebene: Stellen Sie den Return on Investment klar heraus. Wenn Sie zeigen können, wie sich durch verkürzte Verweildauern, bessere Steuerung oder vermiedene Verlustübertragungen konkrete Effizienzgewinne erzielen lassen, haben Sie schnell überzeugende Argumente auf Ihrer Seite.
Involvieren Sie CFO, CIO, CEO – die gesamte C-Ebene. Denn ohne Rückhalt von oben wird Rechenschaft schwierig. Es gibt immer Stimmen, die Veränderungen skeptisch begegnen. Wenn die Geschäftsführung aber informiert und überzeugt ist, wird sie hinter der Initiative stehen – und das verändert alles.
Drei Schlüssel zum Erfolg: Kultur, Unterstützung, Team
Interviewer: Großartig. Wie ich bereits sagte – Sie haben in den vergangenen zehn Jahren bemerkenswerte Erfolge erzielt. Was würden Sie sagen: Was sind Ihre drei wichtigsten Erfolgsfaktoren?
Melanie: Wenn ich an die drei zentralen Erfolgsfaktoren für den Aufbau eines Koordinierungszentrums denke, dann ist der erste Punkt: Bringen Sie die richtigen Menschen in einem Raum zusammen – und erkennen Sie die Synergien, die entstehen, wenn unterschiedliche Kompetenzen zusammenkommen.
Zweitens: Sie brauchen die aktive Unterstützung Ihrer Geschäftsleitung. Das haben wir schon angesprochen – ohne strategischen Rückhalt wird jede noch so gute Methode am System scheitern. Wenn die Führungsriege nicht mitzieht, ist die beste Prozessidee zum Scheitern verurteilt.
Und drittens: Schaffen Sie von Anfang an die richtige Kultur – mit klaren Rollen, starken Führungskräften und einem Team, das stolz auf seine Arbeit ist. Es ist eine anspruchsvolle und wirkungsvolle Tätigkeit, die die Mitarbeitenden im Zentrum leisten. Sie bekommen viel Aufmerksamkeit – intern und extern – weil viele sehen wollen, was wir aufgebaut haben. Deshalb: Rekrutieren Sie mit Bedacht, geben Sie dem Team Verantwortung – und machen Sie von Anfang an deutlich, wie relevant ihre Rolle für den gesamten Patientenfluss im Gesundheitsnetzwerk ist.
Viele kommen direkt aus der klinischen Praxis – Pflegekräfte, die bisher am Bett gearbeitet haben. Der Wechsel in das Zentrum ist für sie ein Perspektivwechsel. Sie arbeiten nicht mehr direkt am Patienten. Und anfangs kann das so wirken, als ob ihnen die Wirksamkeit fehlt. Aber das Gegenteil ist der Fall: Sie begleiten Patientinnen und Patienten durch das gesamte Versorgungssystem – oft aus der Distanz, aber mit großer Wirkung. In einer Schicht sehen sie nicht zehn oder zwanzig Menschen, sondern steuern Hunderte. Sie helfen ihnen, dorthin zu gelangen, wo sie medizinisch gebraucht werden – und sorgen dafür, dass sie sicher und gut vorbereitet wieder nach Hause kommen. Das verändert die Perspektive auf Versorgung.
„Ergebnisse, die zählen: Bessere Durchlaufzeiten, mehr Steuerung, klare Ziele“
Interviewer: Vielen Dank. Das passt gut zu dem Erfolg, den Sie bereits beschrieben haben. Was würden Sie sagen – was sind Ihre drei wichtigsten Ergebnisse?
Melanie: Die drei prägnantesten Ergebnisse? Ganz klar: Wir haben erhebliche Verbesserungen beim Durchsatz erzielt – insbesondere in der Notaufnahme und im Aufwachraum. Nehmen wir die Notaufnahme: Wir haben uns intensiv mit der sogenannten Zeitschaltuhr befasst – eine TeleTracking-Kennzahl, die viele kennen. Sie misst den Zeitraum vom Zuweisen eines sauberen, bereiten Bettes bis zur tatsächlichen Verlegung des Patienten.
Als wir begannen, diese Kennzahl regelmäßig zu analysieren, wurde klar: Unsere sehr stark frequentierte Notaufnahme brauchte an vielen Tagen mehr als 60 Minuten, um eine Patientin oder einen Patienten in ein vorbereitetes Bett zu bringen. Das war inakzeptabel. Also haben wir mit dem Leitungsteam konkrete Zielwerte vereinbart. Die Führung der Notaufnahme sagte: „Wir brauchen eine klare Vorgabe. Unser Ziel sind maximal 30 Minuten.“
Das wurde unser Zielwert – und mit gezielten Eskalationsmechanismen, täglichen Berichten und der Einbindung der Führungsebene konnten wir innerhalb weniger Monate große Fortschritte machen. In den meisten Fällen konnten wir die Zeit bis zur Verlegung in ein sauberes Bett um 30 Minuten reduzieren. Wenn man bedenkt, dass wir pro Tag rund 60 Patientinnen und Patienten aus der Notaufnahme aufnehmen, ergibt das 60 mal 30 Minuten – eine massive Entlastung für den gesamten Patientenfluss. Diese Zeitgewinne summieren sich systemweit und verbessern sowohl die Aufnahmefähigkeit als auch die Versorgungsqualität.
Nächste Schritte: Koordinierungszentrum in der ambulanten Versorgung
Interviewer: Beeindruckend. Was ist der nächste Schritt auf Ihrer Reise?
Melanie: Ich habe mit vielen Kolleginnen und Kollegen in der Administration darüber gesprochen – und ich würde es gerne umsetzen: Mein Ziel ist ein ambulantes Koordinierungszentrum. Ein Koordinierungszentrum, das speziell auf den ambulanten Bereich ausgerichtet ist.
Wir nutzen bereits viele der TeleTracking-Produkte – etwa das Gemeinschaftsportal – im stationären Bereich. Ich stelle mir vor, dass wir ein Spiegelbild unseres heutigen Zentrums schaffen, das sich ganz auf ambulante Steuerung konzentriert.
Interviewer: Das klingt spannend.
Melanie: Ja, das wäre ein großer nächster Schritt. Das möchte ich unbedingt angehen.
Interviewer: Melanie, vielen Dank, dass Sie Ihre Erfahrungen mit uns geteilt haben. Wir wissen das sehr zu schätzen.
Melanie: Sehr gerne. Vielen Dank für die Einladung.
